Turnaround: quando cortar custos já não é suficiente

Felipe Lira, CEO da GDS | BLACK SKULL USA. (Foto: Divulgação)

Juros elevados, crédito mais restrito, competição acirrada e consumo desacelerado criaram um ambiente em que eficiência deixou de ser diferencial competitivo para se tornar condição de sobrevivência. O aumento dos pedidos de recuperação judicial mostra apenas a face mais visível de um problema muito mais profundo: empresas que perderam capacidade de adaptação operacional, disciplina financeira e velocidade estratégica.

Segundo dados da Serasa Experian, o Brasil registrou 977 processos de recuperação judicial em 2025 (2.466 CNPJs envolvidos), alta de 5,5% em relação ao ano anterior e o maior volume desde 2016. Mais do que uma fotografia de um ciclo econômico adverso, esse movimento expõe fragilidades operacionais, financeiras e organizacionais.

A recuperação judicial é, muitas vezes, o momento em que a crise deixa de ser interna e se torna pública, mas a deterioração que leva uma empresa até este pedido costuma começar muito antes. Empresas raramente entram em crise de uma hora para outra. Na maioria dos casos, os sinais sempre estiveram lá: margens caindo mês após mês, estoques crescendo sem giro, descontos comerciais que viram regra, caixa que depende de postergação de fornecedores, projetos que nunca terminam e áreas que passam a defender agendas próprias. O problema é que muitas organizações aprendem a conviver com pequenas perdas de margem, ineficiências operacionais e decisões adiadas até que o desequilíbrio deixe de ser administrável.

Empresas raramente entram em colapso por falta de informação. Entram em colapso porque normalizam sinais ruins por tempo demais.

Em geral, a deterioração aparece em quatro dimensões ao mesmo tempo: caixa, margem, operação e governança. O caixa revela a urgência. A margem revela falhas na disciplina comercial. A operação mostra perdas e desperdícios crônicos. E a governança expõe se a organização ainda consegue trazer clareza, responsabilidade e velocidade às decisões.

Em algum momento, as ações paliativas deixam de postergar os problemas e a situação passa a exigir uma transformação estrutural. É aí que, de fato, começa o trabalho de turnaround. Reestruturar uma empresa não significa apenas renegociar dívidas, cortar despesas e re-desenhar organogramas. Em muitos casos, isso é apenas a parte mais visível do processo. O turnaround real acontece quando a empresa revê todo seu modelo operacional, sua forma de decidir, sua disciplina financeira e comercial e sua capacidade de executar prioridades com velocidade.

Um dos erros mais comuns em processos de reestruturação é insistir em explicações superficiais para problemas profundos. Muitas empresas atribuem suas dificuldades exclusivamente ao cenário econômico, à concorrência ou às condições do mercado, quando as causas reais normalmente estão ligadas à estratégia, à gestão, ou à própria cultura organizacional.

Turnaround exige velocidade, mas velocidade não pode ser confundida com improviso. Recuperações consistentes dependem de diagnóstico preciso, experiência prática e capacidade de execução. Em ambientes de alta pressão, separar sintomas de causas estruturais é o que define se a empresa terá capacidade real de recuperação ou apenas ganhará mais algum tempo antes de uma nova crise.

Em estruturas complexas, raramente existe um único ponto de falha. É comum que áreas inteiras passem a operar com objetivos próprios, criando desperdícios, retrabalhos e ineficiências que corroem o valor silenciosamente. Quando isso acontece, o problema deixa de ser operacional e passa a ser organizacional.

A função do turnaround é justamente restaurar coerência. Isso significa alinhar operação, cultura, liderança e governança na mesma direção. Sem esse alinhamento, qualquer recuperação tende a ser temporária. Embora o tema costume aparecer associado a empresas em crise, a necessidade de reestruturação também pode surgir em empresas que cresceram rápido demais, adicionaram complexidade demais e passaram a operar com processos incompatíveis com o seu novo tamanho.

Há uma diferença profunda entre reconhecer a necessidade de mudança e aceitar mudar. Empresas em dificuldade vivem exatamente essa dinâmica. Quase todos reconhecem a necessidade de transformação, desde que ela aconteça longe da própria área, da própria rotina ou das próprias decisões.

É nesse momento que a liderança deixa de ser discurso e passa a ser comportamento. O verdadeiro turnaround acontece quando a organização consegue mobilizar pessoas em um ambiente onde boa parte da equipe já está cansada, insegura ou resistente à mudança.

Liderar em cenários de turnaround exige firmeza para tomar decisões difíceis, clareza para definir prioridades e disciplina para executar rapidamente. Mas exige também algo que poucos executivos gostam de admitir: ausência de vaidade.

Nenhum líder domina sozinho todas as dimensões de um negócio. A capacidade de reconhecer limitações, formar equipes complementares e ouvir diagnósticos desconfortáveis costuma ser um dos principais diferenciais entre empresas que conseguem sustentar uma recuperação e aquelas que voltam a repetir ciclos de crise.

Além disso, a comunicação também faz parte da execução: as instituições financeiras precisam enxergar disciplina e plano, fornecedores precisam confiar que os compromissos serão cumpridos, clientes precisam perceber continuidade e manutenção da qualidade e os colaboradores precisam entender quais prioridades realmente importam.

No fim, o turnaround sustentável não nasce apenas da reação à crise. Nasce da disposição de abandonar explicações confortáveis, enfrentar problemas antigos e reconstruir a empresa em torno do caixa, margem, governança e execução. A crise pode ser o gatilho, mas não precisa ser o fim. A recuperação depende da coragem de mudar o sistema que produziu a crise.

*Felipe Lira é CEO da GDS | BLACK SKULL USA, onde lidera um novo ciclo de crescimento, profissionalização e fortalecimento da marca após conduzir o processo de turnaround da empresa. Com experiência em reestruturação corporativa, gestão de P&L e governança e eficiência operacional, atuou em projetos de transformação empresarial pela Alvarez & Marsal, Naxentia e Querkos.